Selbstbestimmte Arbeitswelt

Die Festanstellung in der Identitätskrise?

Die Zahl der Selbstständigen in Deutschland nimmt kontinuierlich zu. Flexibilität, Selbst­bestimmt­heit und Unabhängig­keit bei der Arbeit werden im Zuge der Digitalisierung zu prägenden Werten – und die Identifikation mit dem Arbeit­geber neben­sächlich. Wie können sich Unter­nehmen auf diesen Trend einstellen?

Portrait Julia Peglow
Vor rund einem Jahr hat sich Julia Peglow selbstständig gemacht – und sich damit von festen Arbeitszeiten, Hierarchien und Strukturen verabschiedet. Mit Erfolg: Heute beschäftigt sie als Bloggerin und Beraterin noch eine weitere Mitarbeiterin. © Luca Pot d'Or

Die Arbeitswelt wandelt sich. Kaum mehr zu ignorieren sind die Zahlen, die den Deutschen ein wachsendes Verlangen nach Selbst­bestimmt­heit im Job attestieren. Rund 1,4 Millionen Selbst­ständige gibt es aktuell in Deutschland – die Anzahl hat sich seit der Jahr­tausend­wende verdoppelt. Im Umkehr­schluss verlieren viele Unter­nehmen Leistungs­trägerinnen und Leistungs­träger, die auf der Suche nach Freiheit aus dem Angestellten­verhältnis ausbrechen. Wie können Unter­nehmen Mit­arbeiterinnen und Mit­arbeiter vor diesem Hinter­grund auch in Zukunft erfolg­reich an sich binden?

Als beste Motivation für Angestellte galt lange Zeit die Identifikation mit den Arbeit­gebern – doch die ist heute keine Währung mehr. Ein familiäres Team­gefüge, die Tradition des Unter­nehmens oder die gängigen Floskeln in Stellen­anzeigen spielen mittler­weile eine weniger wichtige Rolle. Dies ist einerseits auf die jungen in den Arbeits­markt drängenden Generationen und ihren Wunsch nach Selbst­verwirklichung zurück­zuführen. Anderer­seits ist auch der Arbeits­markt selbst ein Grund für diese Entwicklung: Befristete Verträge und eine immer kürzere Verweil­dauer im Betrieb stehen der Identifikation im Wege.

Angst vor der Selbst­ständig­keit

Ein Blick auf die nackten Zahlen offenbart, dass die Selbst­ständig­keit gar nicht die präferierte Lösung ist. Denn die Angst vor finanziellem Risiko, zu hoher Belastung und Verantwortung ist unverändert hoch. Angestellte suchen insbesondere dann den Weg in die Selbst­ständig­keit oder entscheiden sich zum Wechsel der Arbeits­stelle, wenn sich dadurch die individuelle Lebens­situation verbessert.

Zunehmend sind nicht mehr die Arbeit­geber selbst und damit der Name und der Ruf der erste Grund für die Bewerbung, sondern das eigentliche Job­profil und die Rahmen­bedingungen. Immer weniger Berufs­neulinge nehmen Über­stunden und Unter­bezahlung kommentar­los in Kauf. Und auch erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in leitenden Positionen sind heute viel schneller bereit zu beruflichen Veränderungen, wenn sie merken, dass es im Job und dadurch im Privat­leben hakt. Der Weg zur Kündigung ist kürzer als noch vor einem Jahr­zehnt.

Digitales Nomadentum

Julia Peglow, die diesen Weg gegangen ist, arbeitet heute komplett selbst­ständig, orts­unabhängig und vor allem digital. An der Spitze des Trends sitzen sogenannte Digitale Nomaden irgendwo auf der Welt vor ihren Laptops und wählen ihren Arbeits­ort nach der Stärke des WLAN-Signals aus. „Die Digitalisierung hält für die ganze Arbeits­welt so viel Potenzial bereit – doch die meisten Arbeit­nehmer profitieren kaum davon! Die Strukturen sind einfach noch nicht flexibel genug“, sagt Peglow. Vor rund einem Jahr wurde die 45-Jährige zur „Digitalen Nomadin“: „Ich war früher schon lange selbst­ständig, habe aber später auch lange aus Über­zeugung als angestellte Geschäfts­führerin gearbeitet, weil ich mich in der Tiefe für ein Unter­nehmen engagieren wollte. Schwierig wurde es immer dann, wenn ich mich mit meinem Unter­nehmen nicht mehr identifizieren konnte. Die Erfüllung dieses Bedürfnisses nach Identifikation fand ich erst nach der Kündigung – in meinen eigenen Ideen, Projekten und Strukturen.“

Von der Digitalisierung profitieren die meisten Arbeitgeber kaum.
Julia Peglow, Digitale Nomadin

Als Kreativ-Beraterin für Unternehmerinnen und Unter­nehmer und als Bloggerin verdient Peglow heute nicht nur ihren Lebens­unter­halt, sondern beschäftigt auch noch eine weitere Mitarbeiterin. „Wir haben kein Büro und keine festen Zeiten – es sei denn natürlich bei Kunden­terminen oder wir verabreden uns gezielt“, so Peglow. „An unseren Projekten arbeiten wir komplett in der Cloud.“ Flexibilität ist für sie essenziell, um kreativ und produktiv zu sein. „Ich beschäftige mich intensiv mit dem Wandel der Arbeits­welt, den die Digitalisierung gerade stark voran­treibt“, erzählt sie. „Es ist wahn­sinnig spannend, zu sehen, wie sich die Arbeits­weise und die individuelle Inter­pretation von Arbeit außerhalb etablierter Strukturen verändern.“

Aber reicht die Lockerung der Strukturen, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Angestellten­verhältnis zufrieden­zustellen? „Was uns beide bei unserer Arbeit eint, ist unsere gemeinsame Mission. Wir stehen gemeinsam hinter einer Idee und leisten beide unseren Beitrag zum Erfolg. Ich vertraue meiner Kollegin – und ich glaube, das Vertrauen ist der Nähr­boden für ihre kreative Arbeit“, berichtet Peglow.

Flexible Arbeits­modelle für veränderte Ansprüche

Zwar ist das Modell von Peglow und ihrer Angestellten nicht ohne Weiteres auf größere Unter­nehmen über­trag­bar, doch solche Konstellationen werden die Arbeits­welt in Zukunft stärker prägen. Weniger Strukturen, weniger Kontrolle, dafür viel Frei­raum, Vertrauen und gemeinsame Ziele – all das kann den Leistungs­willen und die Motivation der Mit­arbeiterinnen und Mitarbeiter fördern, wie Studien belegen.

Es gilt nun für Unternehmen, auf die veränderten Ansprüche der Angestellten einzugehen – und das hängt stark von dem jeweiligen Betrieb und der Branche ab. In der IT-Branche ist flexibles Arbeiten viel eher möglich als in Branchen mit direktem Kunden­kontakt. Sich von Strukturen zu lösen heißt nicht, Strukturen voll­ständig aufzulösen. Vielmehr müssen Arbeit­nehmer und Arbeit­geber mit ihren Ansprüchen und tatsächlichen Möglichkeiten der Umsetzung individuell zueinander­finden. Arbeit­geber können in Mit­arbeiter­umfragen oder Feedback-Gesprächen die Stimmungen und Haltungen zu diesen Kern­themen abfragen. Anders­herum müssen sich Angestellte bei den Vorgesetzten mit konkreten Wünschen Gehör verschaffen – entweder in persönlichen Gesprächen oder über den Betriebs­rat in größeren Betrieben. Erst wenn ein beid­seitiger Erwartungs­abgleich statt­findet, können beide Parteien gemeinsam von den Chancen und dem Potenzial der Digitalisierung profitieren.

Identifikation kann wieder ein wesentlicher Faktor für die Mit­arbeiter­bindung werden. Denn einen Trumpf haben die Unter­nehmen nach wie vor in der Hand: Finanzielle und soziale Sicherheit im Angestellten­verhältnis bleiben auch in heutigen Zeiten ein zentraler Faktor auf dem Arbeits­markt. Sicher­heit, gepaart mit Vertrauen in die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, und eine gewisse Flexibilität der Arbeits­modelle fördern auch die Identifikation. Die Kommunikation ist hier wesentlich: Fühlen sich Angestellte ernst genommen und wertgeschätzt, identifizieren sie sich nicht nur stärker mit dem Arbeit­geber oder der Arbeit­geberin, sondern sind schluss­endlich auch leistungs­fähiger, produktiver und nicht zuletzt auch glücklicher bei ihrer Tätigkeit.

Unternehmensprofile:
Was hinter den Floskeln steckt.

„Traditionsunternehmen“: Traditionen schön und gut – aber was bringen die den Angestellten? Das klingt dann doch eher nach festgefahrenen Strukturen, klassischen Hierarchien und wenig Innovations­bereitschaft.

„Dynamisches Unternehmen“: Viele Aufstiegsmöglich­keiten, ein hohes Wachstum oder stetiger Wandel mögen nahe­liegend sein – aber das alles kann auch chaotische Zustände, hohe Fluktuation oder wenig Strukturen bedeuten.

„Marktführer“: So viele Marktführer, wie in den Stellen­anzeigen auf­tauchen, gibt es gar nicht. Bei solchen Begriffen bitte gern mal nach­prüfen, ob dem wirklich so ist, oder sich das Unter­nehmen absichtlich besser aussehen lassen möchte.

„Junges Team“: Ein Altersdurchschnitt „u30“? Könnte vielleicht an den Arbeits­bedingungen liegen, sodass Angestellte das Unter­nehmen nur kurz als Sprung­brett nutzen und es dort niemand lange aushält. Oder sind ältere Leute gar nicht erst erwünscht?

„Übliche Sozial­leistungen“: Es gibt Urlaub – immerhin. Ob jedoch Urlaubsgeld, betriebliche Alters­versorgung, Personal­rabatte usw. auch üblich sind, verrät diese Floskel nicht.

„Flache Hierarchien“: Insbesondere junge Unternehmen brüsten sich gern mit dieser Floskel, die aber in der Realität auch bedeuten kann, dass Verantwortlich­keiten und Zuständig­keiten nicht klar verteilt sind.

„Zukunfts­orientiertes Unter­nehmen“: Sollte das Unternehmen nicht zukunfts­orientiert sein, käme das wohl dem betriebs­wirtschaftlichen Unter­gang gleich. Die – auch in die Zukunft gerichtete – Wirtschaftlichkeit des Unter­nehmens sollten Bewerber*innen voraus­setzen können.

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