Angestellte von morgen müssen ein anderes Mindset mitbringen

Bedingt durch die digitale Transformation oder einen Generationen­wechsel durch­laufen immer mehr Unter­nehmen fundamentale Veränderungs­prozesse. Eine Antwort hierauf scheint eine agile Arbeits­weise zu sein. Ein Interview mit dem Leipziger Prozess­gestalter Martin Mascheski

Meetingsituation
© Getty Images

Herr Mascheski, Sie begleiten Unternehmen durch die agile Transformation. Was genau ist eine „agile Arbeits­weise“?
Beim klassischen Projekt­management arbeitet man mit einem sehr lang­fristig angelegten und durch­kalkulierten Plan auf ein fest­gelegtes Ziel hin – beispiels­weise den Bau des Berliner Flug­hafens. Über einen Zeitraum von vielleicht fünf Jahren setzt man Meilen­steine fest, die es nach­einander ab­zu­arbeiten gilt. Im schlechtesten Fall stellt sich dann Wochen vor der Eröffnung heraus, dass der Flughafen nicht wie geplant fertig wird.

Agiles Projektmanagement funktioniert anders. Hier fokussiert man sich zwar auch auf ein Ziel, aber man strebt es nicht einfach an, sondern baut bewusst Schleifen ein. Man prüft alle zwei bis vier Wochen, ob der bis dato erreichte Zustand derjenige ist, den man haben wollte. Hat sich etwas verändert? Sind beispiels­weise die Stahl­preise gestiegen? Oder hat der Gesetz­geber eine Neuerung erlassen, die für das Projekt relevant ist? All diese Reflexionen fließen während des Prozesses in das Projekt ein.

Wie baut man, um so arbeiten zu können, eine entsprechende Geistes­haltung auf – ein „agiles Mindset“?
Viele Unternehmen wünschen sich zurzeit eine Umstellung vom klassischen auf ein agiles Projekt­management. Agiles Arbeiten soll eine Art Dietrich für neue Heraus­forderungen sein, die sich etwa mit der Digitalisierung verbinden. Um so arbeiten zu können, brauche ich Leute, die über ein „agiles Mindset“ verfügen.

Aber wenn ich seit 20 Jahren den gleichen Prozess im Job durch­führe, und plötzlich wird von mir erwartet, dass ich mich agil verhalten soll, dann wird das so nicht funktionieren. Denn ein Mindset baut sich ja nicht dadurch auf, dass ich mal zwei Tage auf einem Seminar gelernt habe, wie agiles Arbeiten funktioniert. Es braucht dafür Zeit, Reflexion, Feedback und persönliche Erfahrungen. Schließlich geht es um grund­legende Veränderungen der Arbeits- und Unternehmens­kultur. Auch bei mir hat das gedauert – ungefähr andert­halb Jahre.

Was daran ist heraus­fordernd?
Für mich waren es die eigenen Denk­muster. Ich bin Mitte 30, und das Schul­system, mit dem ich auf­gewachsen bin, ist sehr linear angelegt. Es geht um richtige oder falsche Antworten und Wissen aus Büchern. Ähnlich sieht es im Studium aus. Das lineare Denken mit einem Anfangs- und einem End­punkt aufzugeben und nicht weiter als die kommenden zwei Wochen zu denken war für mich das Schwierigste. Es war aber auch eine Befreiung.

Inwiefern?
Die Zukunftsängste sind verschwunden. Dass ich nach agilen Werten arbeite, merke ich nicht zuletzt daran, dass Veränderungen mich nicht mehr in Unruhe versetzen und stressen. Ich bin innerlich sehr bei mir, und das führt dazu, dass ich die Veränderung als eine permanente Chance zur Weiter­entwicklung begreife, statt sie als Gefahr wahr­zu­nehmen.

Martin Mascheski Martin Mascheski hat Anfang 2018 mit einer Kollegin und einem Kollegen die in Leipzig ansässige Norwin Consulting gegründet, mit der sie Unternehmen bei der Veränderung von Arbeits­weisen unter­stützen. Zuvor war Mascheski als Dokumentar­fotograf bei der Bundes­wehr tätig und hat auch den Relaunch des „Bücher­gilde“-Magazins über­nommen. © Martin Mascheski

Hat Sie das auch privat bereichert?
Eines meiner Hobbys ist Wandern. Ich wandere Strecken von bis zu ein­hundert Kilo­metern – und klar: Trotz guter Planung kann es sein, dass mir nach 80 Kilo­metern etwas wider­fährt, was ich nicht vorher­sehen konnte. Durch das agile Denken habe ich nun gelernt, mich auch beim Wandern ohne allzu aus­schweifende Pläne auf die Gegenwart ein­zu­lassen. Und nirgends kann ich berufliche und private Heraus­forderungen besser durchdenken und Lösungen entwickeln als auf langen Wander­touren. Somit ist der Sport zum Sinn­bild der Arbeit für mich geworden. Es geht um Freiräume, um Problem­lösungs­kompetenz, um Anspannung, um Entspannung und um das Verstehen von Wirk­mechanismen.

Wie kann ein Unternehmen denn seine Mitarbeitenden behutsam an ein agiles Arbeiten und ein eben­solches Mindset heran­führen?
Wenn jemand zu uns kommt, fragen wir als Erstes nach dem Problem und dem Ziel. Wir wollen also zunächst heraus­finden, ob das agile Arbeiten wirklich die geeignete Methode ist, um dem Unter­nehmen weiter­zu­helfen. Denn wenn ich beispiels­weise eine Brücke bauen will, dann kann ich den Prozess der Entwicklung vielleicht noch damit planen. Aber Statik bleibt Statik – da hilft auch alles Agile nicht. Stellt sich dann das agile Projekt­management als geeignet heraus, führen wir innerhalb des Unternehmens einen zwei­wöchigen Test durch. Dafür bauen wir ein Team von positiv gestimmten Mitarbeitenden auf und beobachten an einem Produkt oder einer Dienst­leistung die Weiter­entwicklung im agilen Setting. Funktioniert dieses Vorhaben gut, kann ein zweites Team hinzukommen und so weiter. Auf diese Weise ändert sich das Unternehmen organisch – Zelle für Zelle baut sich das Agile evolutionär ins Unternehmen ein.

Was könnte ein Fall­strick sein?
Der größte Fehler, den man machen kann, ist, zu sagen: Wir stellen jetzt das gesamte Unternehmen um. Besser ist, die Veränderungen nach und nach ein­zu­leiten. Man sagt, dass es etwa ein Jahr dauert, bis ein Team wirklich gut eingespielt ist. Agil arbeits­fähig ist es natürlich deutlich früher.

Gibt es auch Mitarbeitende, die mit dem agilen Denken nichts anfangen können?
Veränderungen führen bei den meisten Menschen dazu, dass sie – zumindest anfangs – einen Schritt zurück­treten und sich bedroht fühlen. Über die Ansage, agil zu arbeiten, freuen sich vielleicht 20 Prozent der Mitarbeitenden, etwas mehr als die Hälfte ist verunsichert, und ungefähr 15 Prozent verweigern sich diesem Anspruch.

Mit der ersten Gruppe kann ich sehr gut ein Probe­team aufstellen. Bei der zweiten Gruppe muss ich mich mit den Ängsten, den Bedürfnissen und Wünschen der Mitarbeitenden intensiv aus­einander­setzen und einen attraktiven Ziel­zustand erarbeiten, den alle mit­tragen können. Was die dritte Gruppe angeht, kann es natürlich schon sein, dass die Unter­nehmens­leitung eine Umstellung auf das Agile wünscht, manche Angestellte diese Idee aber nicht unterstützen möchten. Das ist dann so. Diese Haltung kann aber auch etwas sehr Positives haben.

Zum Beispiel?
Vielleicht weist der oder die Mitarbeitende bereits am Anfang der Transformation auf die größte Schwach­stelle für die Umsetzung im Unternehmen hin und bewahrt dieses so vor Schaden. Grundsätzlich fordere ich immer dazu auf, sich genau klar­zu­machen, wer Teil des Teams wird. Jedes Mitglied hat eine eigene Lebens­geschichte, eigene Erfahrungen und Wünsche. Die muss ich beachten und Stärken heraus­filtern. Wie beim Sport. Ich kann den Verteidiger zwar auf den Sturm stellen – er spielt dann immer noch Fußball. Aber da ist er eben nicht so effektiv wie auf der Verteidigungs­position.

Es gibt beim agilen Projekt­management in dem Sinne kein Richtig oder Falsch – es gibt nur Versuche, ein Problem zu lösen.
Martin Mascheski

Welche Verbesserungen ergeben sich insgesamt aus dem agilen Arbeiten?
Die Verbesserung ist aus meiner Sicht, dass den Mitarbeitenden die Möglichkeit der Weiter­entwicklung gegeben wird. Es gibt beim agilen Projekt­management in dem Sinne kein Richtig oder Falsch – es gibt nur Versuche, ein Problem zu lösen, und unter­schiedliche Strategien, die innerhalb kurzer Zeit ausprobiert und gegebenen­falls wieder verworfen werden. Das Unternehmen kommt dadurch schneller zu Lösungen und Innovationen.

Wird agiles Arbeiten irgendwann Standard in den Unternehmen sein?
Ich glaube, wir befinden uns in einer Übergangs­phase und erleben vielleicht sogar eine Art Kultur­kampf. Womöglich geht es dabei um eine grund­sätzliche Frage, in der das agile Arbeiten nur eine Antwort ist: Wie wollen wir in Zukunft leben und arbeiten? Und: Was brauchst du, um so arbeiten zu können, wie du arbeiten möchtest?

Das ist zum Teil momentan noch schwer vereinbar mit Arbeits­strukturen, die über viele Jahr­zehnte gewachsen sind und sich in dieser Zeit bewährt haben. Nun passen sie an vielen Stellen nicht mehr in unsere Zeit und zu der Generation, die vollkommen andere Ansprüche und Fragen stellt. Nämlich: Was tut ihr für die Umwelt? Was für die Mitarbeitenden? Wie sieht es mit Familien­ausgleich aus?

Diese Fragen finde ich sehr wichtig, und es gibt bereits viele Unternehmen, die es anders machen, doch mein Eindruck ist, dass die traditionell gewachsenen Arbeits­strukturen noch über­wiegen. Ob das Agile diese Lücke schließt, wird sich zeigen.

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